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Documents de Discussion - No. 14 - La technologie de l'information au service de l'Organisation
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Gestion des Transformations Sociales - MOST
Documents de Discussion - No. 14

La technologie de l'information au service de l'Organisation :
Une véritable mutation sociale aux Etats-Unis

par

Thomas R. Gulledge
Ruth A. Haszko

George Mason University
The Institute of Public Policy
Policy Analysis Center
10640 Page Avenue, Suite 400
Fairfax, VA 22030-4000


Egalement disponible en anglais et en espagnol

Les opinions exprimées dans cette série engagent la responsabilité des auteurs et ne reflètent pas nécessairement le point de vue de l'UNESCO.


Table des matières

Résumé
Introduction
La transition et les deux thèses en présence Une nouvelle gestion et de nouveaux environnements professionnels Conséquences pour les employés et les cadres Récapitulation des points de vue opposés Conclusions
Références
Notes


Résumé - Le présent document décrit une transformation déjà bien avancée aux Etats-Unis. Cette transformation, aussi spectaculaire selon certains que la révolution industrielle, modifie notre façon de travailler et de vivre. Parfois appelée révolution de l'information, elle résulte de l'intégration des processus organisationnels au moyen de technologies et de systèmes d'information. Bien qu'on ignore sur quoi cette mutation débouchera, chercheurs et analystes ont posé le problème en termes familiers. Il y a d'une part ceux qui remettent en cause les avantages des technologies pour la société et qui souhaitent qu'on en limite l'application et, d'autre part, ceux pour qui technologie est synonyme de progrès, de sorte qu'ils s'attachent à favoriser son adoption dans tous les domaines. Pour tracer le cadre de notre analyse, nous présentons une illustration radicale de chacune de ces deux positions. Bien que partisans de la promotion des technologies, nous ne prenons pas part à la polémique. Nous nous concentrons sur les facteurs qui, dans les organisations, rendent possibles les transformations dont le licenciement d'employés et de cadres est la conséquence. Notre travail montre que nous assistons à l'évolution naturelle d'entreprises qui s'efforcent d'obtenir un avantage sur leurs concurrents en utilisant des technologies et des instruments nouveaux, et que les entreprises qui n'empruntent pas cette voie risquent fort de disparaître. Nous décrivons de manière assez détaillée les mécanismes par lesquels les entreprises intègrent les processus grâce à des technologies et à des systèmes d'information nouveaux et examinons les répercussions de ces innovations pour les employés et les cadres. Nous évoquons aussi des visions contradictoires de l'impact de la révolution de l'information sur la société. Enfin, nous suggérons certaines implications pour les politiques et des pistes pour les futures recherches.
 

1.0 INTRODUCTION

Le présent document vise essentiellement à démontrer les propositions suivantes :

    1. Nous sommes au milieu d'une mutation qui pourrait être aussi décisive que la révolution industrielle.

    2. Certains des facteurs en jeu sont économiques mais le moteur essentiel est l'intégration de l'entreprise grâce à des technologies et à des systèmes d'information.

    3. Cette mutation a une incidence négative sur un grand nombre d'employés et de cadres, notamment ceux qui sont chargés de contrôler le travail de leurs collègues et qui transfèrent des informations ou des données sans valeur ajoutée pour le client.

    4. Certains employés sont affectés dans leur organisation à des tâches nouvelles et peut-être plus intéressantes tandis que d'autres sont licenciés.

Nous nous intéresserons surtout ici aux agents de la transformation, au nouvel environnement professionnel et aux effets sur les employés licenciés (1). Notre objectif est de présenter des vues sur cette transformation dans le contexte de nos recherches et des missions de consultant que nous avons effectuées pour des organismes publics ou privés aux Etats-Unis. Nos travaux sont donc entâchés d'un biais qui incitera certains chercheurs internationaux à rejeter nos idées mais nos modestes analyses internationales nous conduisent à penser que l'évolution que nous constatons n'est pas propre à un seul lieu. La mutation étant rendue possible par de nouvelles technologies de l'information qui ne cessent de se perfectionner, nous courons le risque de retomber dans de vieux débats sur la maîtrise de la technologie, mais tel n'est pas notre propos. Nous ne pouvons pas contrôler facilement ces technologies : le génie n'est plus dans la bouteille. Nous nous concentrons sur les forces qui déterminent cette transformation dans les organisations.

La thèse que nous défendons est qu'il est difficile de maintenir la technologie dans certaines limites et que sa diffusion peut avoir des effets non souhaités : bouleversement de l'emploi, réductions d'effectifs ou autres modifications importantes de l'organisation. Nous restons cependant optimistes et pensons que la technologie ouvre des perspectives de transformation sociale positive qui en compense largement les effets indésirables : amélioration de l'environnement, établissement de diagnostics et soins de santé à distance, télé-enseignement, etc.

Le présent document est structuré comme suit : nous présentons tout d'abord un point de vue généralement admis sur la façon dont la technologie a rendu possible le changement social en nous concentrant sur le paradigme traditionnel de l'agriculture, de l'industrie et de l'information. Cette perspective historique fournit le contexte dans lequel se situent nos idées. On a beaucoup écrit sur l'histoire des techniques. Nous connaissons les origines historiques de nos arguments et sans entrer dans le débat sur la maîtrise de la technologie, c'est ce qui tracera le cadre social de notre réflexion. Comme l'a fait observer Rybczynski (1983), deux thèses s'affrontent. "On trouve d'un côté les adeptes, partisans de l'évolution technologique, qui y voient toujours un progrès et considèrent toute tentative de maîtriser l'avenir comme un manque de courage, et, de l'autre, les obstructionnistes, qui voient une menace dans toute innovation technique et définissent le contrôle de la technologie comme un moyen de la réduire progressivement ou au moins chaque fois que possible." Pour cadrer notre analyse, nous évoquerons les idées d'un adepte et d'un obstructionniste d'aujourd'hui :

  • Arno Penzias, dans son ouvrage Harmony: Business, Technology, & Life After Paperwork (1995), et
  • Jeremy Rifkin, dans son ouvrage The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era (1995).
Comme l'a signalé White (1978), les origines du débat remontent au Moyen Age mais ces deux auteurs le mettent au goût du jour, c'est-à-dire à celui des technologies modernes de l'information.

Après avoir présenté les deux points de vue opposés, nous passerons directement à la contribution principale du document. Nous montrerons comment l'intégration de l'entreprise transforme les organisations en examinant trois phases distinctes de développement :

  • l'ère des systèmes de gestion et d'information autonomes orientés verticalement,
  • l'ère du réaménagement des processus,
  • l'ère de l'intégration de l'entreprise.
Une fois analysée l'intégration de l'entreprise, nous aborderons la question de son impact sur les cadres et les employés. Enfin, nous développerons quelques idées sur la manière dont les organisations pourraient être structurées et gérées à l'avenir en indiquant quelles en seraient les conséquences pour l'Etat et la société en général.
 

2.0 LA TRANSITION ET LES DEUX THESES EN PRESENCE

De l'avis quasi général, notre société traverse une période de changements rapides. Il nous est difficile de comprendre l'ampleur et le rythme de cette évolution car notre point de comparaison, les 50 années qui viennent de s'écouler sont une période exceptionnellement stable, atypique dans l'histoire des Etats-Unis. Nous entrons maintenant dans une période de relative instabilité. Indépendamment de l'opinion qu'on peut avoir, il est de fait que les 40 années qui ont immédiatement suivi la deuxième guerre mondiale ont été caractérisées aux Etats-Unis par des relations organisationnelles stables. Au sortir de la guerre, notre pays était devenu une puissance industrielle dominante jouissant d'une situation de quasi-monopole sur de nombreux marchés mondiaux.

En se relevant de ses ruines, le monde a remis en cause la suprématie commerciale des Etats-Unis. De nombreuses organisations de notre pays étaient en outre caractérisées par une bureaucratie obsolète et hypertrophiée. En bref, la position hégémonique des Etats-Unis a favorisé l'autosatisfaction. On a analysé abondamment l'attitude des organisations américaines face à l'évolution des forces du marché. La réponse macro-économique à l'évolution de l'environnement commercial est un des facteurs qui ont suscité des changements au sein des organisations. Si certaines de celles-ci ont réagi en procédant à des réductions draconiennes d'effectifs, d'autres ont fait face aux pressions de la concurrence grâce à des technologies et à des systèmes d'information. Certains contesteront ce point de vue mais la technologie ne nous paraît pas être le moteur de l'évolution. La transition dont nous parlons est mue par les forces du marché, les technologies fournissant simplement aux organisations une gamme plus étendue d'options pour répondre à ces forces fondamentales.

C'est cette réaction qui a conduit certains auteurs à avancer l'hypothèse de notre entrée dans une nouvelle ère. Ainsi, Dertouzos (1991) affirme-t-il : "L'âge de l'agriculture était fondé sur les charrues et les animaux qui les tiraient ; l'âge industriel sur les moteurs et les combustibles qui les alimentaient ; l'âge de l'information que nous sommes en train de créer sera fondé sur les ordinateurs et les réseaux qui les relient". C'est pourquoi nous vivons une nouvelle révolution de l'information, aussi spectaculaire que les révolutions agricole et industrielle. Cette révolution a en outre des effets inégaux : considérables dans certains pays et relativement limités dans d'autres.

Révolution ou pas, chacun s'accorde à dire que les organisations passent actuellement par une phase de transition. Aux Etats-Unis, on parle partout de "réductions d'effectifs" et de "restructuration" mais on comprend mal les causes de ces évolutions déstabilisantes. Qui est responsable de leur résultat : le fléau social du chômage et la reconversion en direction de nouveaux emplois (parfois moins bien payés) ? Une direction brutale soucieuse de réduire les coûts ? Les recherches et les travaux d'application que nous avons effectués indiquent que ces changements sont inévitables et que la direction ne fait souvent que réagir à l'inéluctable. Nous examinerons plus loin (section 3) les causes de ces changements et le rôle des technologies de l'information. Pour les situer dans leur contexte, nous commencerons, pour cadrer le débat, par évoquer les points de vue opposés qui sont soutenus. Nous aurions pu nous référer à cette fin à toutes sortes d'auteurs, mais nous en avons choisi deux qui se situent à chaque extrême.

2.1 L'adepte moderne  : Arno Penzias

Penzias (1995) estime que nous sommes à la veille d'une deuxième révolution de l'information. En dépit de progrès remarquables, la technologie moderne n'est toujours pas parvenue à satisfaire les besoins de l'être humain. Mettre la technologie en harmonie avec elle-même, avec les individus et avec la nature est un triple défi stimulant.

Penzias envisage trois phases de développement :

  • l'ère de la quantité,
  • l'ère de la qualité,
  • l'ère de l'harmonie.
L'ère de la quantité est associée au modèle de production de masse de la révolution industrielle. Aux Etats-Unis, l'ère de la qualité est associée à une période relativement courte qui correspond à peu près aux vingt-cinq ou trente dernières années. On compte sur la qualité des produits pour obtenir un avantage sur ses concurrents. C'était aux Etats-Unis une façon de réagir à la concurrence internationale et principalement celle de l'Asie. Bien que les limites chronologiques soient floues, Penzias estime que nous sommes déjà passés de la quantité à la qualité et que nous sommes en train de passer de celle-ci à l'harmonie.

A l'ère de l'harmonie chère à Penzias, la valeur ne résidera plus dans le produit lui-même mais dans un service intégré, chaque client devenant un partenaire dans le processus de création de valeur en participant à la "conception" au point de vente. Le passage à l'harmonie apportera davantage de cohérence à ce processus dès lors que la technologie sera plus en phase avec ses utilisateurs et avec l'environnement. Les entreprises et leurs employés privilégieront leurs clients plutôt que des questions internes.

D'autres auteurs ont avancé des arguments analogues, mais les différences entre les ères de la quantité et de la qualité telles que les décrit Penzias sont récapitulées au tableau 1.

La comparaison faite au tableau 1 nécessite quelques explications. Les problèmes de compétitivité et la qualité des produits des Etats-Unis ont été analysés en détail par des théoriciens et des spécialistes des politiques publiques. On peut citer notamment les travaux importants de Cohen et Zysman (1987), Dertouzos et al. (1989), Magaziner et Patinkin (1989). Des milliers d'ouvrages en vogue sur le contrôle de la qualité, la maîtrise totale de celle-ci et les techniques de gestion japonaises attestent que cette évolution a déjà eu lieu. Même si elle est passée en partie inaperçue à l'époque, la Renaissance industrielle prévue par Abernathy et al. (1983) s'est produite. Les entreprises ont repensé la façon dont elles géraient les opérations, la R-D et la commercialisation pour privilégier l'utilisateur, les coûts et la qualité.
 
 
QUANTITE OU QUALITE
Ere de la quantité
  • Priorité à la planification 
  • Technologie mécanique
  • Economies d'échelle
  • Organisations hiérarchisées
  • Création de valeur par le volume
  • Ilots technologiques
  • Exploitation de l'environnement
Ere de la qualité
  • Priorité à la remontée de l'information depuis le client
  • Contrôle programmable
  • Economies de temps
  • Organisation fondée sur l'équipe
  • Création de valeur par les prestations
  • Chevauchements technologiques
  • Souci de l'environnement

Tableau 1. Comparaison entre les ères de la quantité et de la qualité
 

En dépit de son intérêt du point de vue analytique, l'ère de la qualité n'est pas notre propos. Nous partons du principe que les Etats-Unis y sont déjà entrés, bien qu'à des degrés divers. Le passage à l'ère de l'harmonie nous intéresse ici davantage. On trouvera au tableau 2 une comparaison entre les ères de la qualité et de l'harmonie.

Penzias imagine les organisations coopérant avec leurs fournisseurs et leurs clients pour ajouter de la valeur à leurs produits. Les équipes des organisations sont élargies à ces deux catégories de personnes. L'ensemble ainsi constitué est qualifié d'organisation architecturale. La qualité n'est plus un objectif ; elle est considérée comme acquise et l'on s'efforce surtout maintenant de faire ce qui convient au client. La priorité n'est plus donnée à la remontée de l'information, qui primait à l'ère de la qualité, mais à la personnalisation, c'est-à-dire la production sur commande, à l'unité le cas échéant. Ce type de coordination entre clients, fournisseurs et organisations est rendu possible par des processus intégrés, avec un accès direct et intégré à l'information. Le souci de l'environnement est poussé jusqu'au point où les processus contribuent à le régénérer en permanence. En un mot, technologies et systèmes d'information sont utilisés sous des formes qui n'avaient pas été imaginées jusque-là dans le but d'accroître la valeur des services ou des produits pour le consommateur.

 
QUALITE OU HARMONIE
Ere de la qualité
  • Priorité à la remontée de l'information depuis le client
  • Contrôle programmable
  • Economies de temps
  • Organisation fondée sur l'équipe
  • Création de valeur par les prestations
  • Chevauchements technologiques
  • Souci de l'environnement
Ere de l'harmonie
  • Priorité à la personnalisation
  • Accès direct à l'information
  • Economies de commodité
  • Organisations architecturales
  • Création de valeur par cohérence
  • Fusion technologique
  • Régénération de l'environnement

Tableau 2. Comparaison entre les ères de la qualité et de l'harmonie
 

Penzias affirme que c'est l'intégration qui permet d'assurer le passage de l'ère de la qualité à celle de l'harmonie. Intégration et accès direct à l'information - deux composantes de l'ère de l'harmonie - réduiront considérablement les écritures, avantage indirect pour le client, et par conséquent les postes qui y sont liés. Nous ne saurions faire de prédictions au sujet de cette ère mais nous sommes convaincus que l'intégration est l'un des moteurs de la transformation qui a lieu actuellement au sein des organisations, même si celle-ci ne fait tout juste que commencer. Penzias présente l'intégration en termes très généraux. Notre contribution consiste à la présenter de façon très précise (à la section 3) en démontrant pourquoi il est peu probable qu'elle puisse être freinée.

Penzias a peu à dire sur le problème des suppressions de postes et du redéploiement des employés qui se posera inévitablement durant la phase de transition vers l'ère de l'harmonie. Il imagine, avec raison nous semble-t-il, toute une série de possibilités pour ceux qui sauront rendre la technologie plus accessible aux utilisateurs et plus à leur portée. Son analyse conduit à penser que d' autres catégories d'employés bénéficieront de nouvelles opportunités, mais il ne fournit aucune précision à ce sujet.

2.2 L'obstructionniste moderne : Jeremy Rifkin

Rifkin (1995) considère la révolution de l'information en cours comme le dernier combat marxiste entre travail et capital, à savoir la dévaluation du travail induite par la substitution de capital. Il cite le passage suivant de Marx. Chaque percée technologique

    mécanisant progressivement les opérations qu'accomplit le travailleur, on finit par atteindre le stade où le mécanisme peut remplacer celui-ci. On voit de la sorte comment une forme particulière de travail est transférée du travailleur au capital sous la forme d'une machine et comment la force de travail de l'homme s'en trouve dévaluée. Nous assistons ainsi au combat du travailleur contre la machine. L'activité qui représente le travail de l'employé devient celle de la machine.
Cet extrait sert de cadre à l'analyse que fait Rifkin de la révolution de l'information.

Il envisage celle-ci à la façon d'un groupe d'économistes, de sociologues et de politiciens face aux ajustements économiques imposés par le progrès technique. Les considérations qui suivent sont au coeur de son argumentation :

    Lorsqu'il s'interroge sur la façon de répartir au mieux les retombées des gains de productivité, chaque pays finit forcément par être confronté à une question élémentaire de justice économique. Pour poser la question simplement, chaque membre de la société, y compris le plus pauvre, est-il en droit de recueillir sa part des fruits de la productivité accrue rendue possible par la révolution de la technologie de l'information et de la communication ? Si la réponse est positive, il faut indemniser d'une manière ou d'une autre le nombre croissant de chômeurs dont le travail n'est plus nécessaire dans la nouvelle société automatisée à haute technologie du XXIe siècle. Les progrès techniques impliquant une diminution progressive du nombre d'emplois dans l'économie de marché, le seul moyen efficace de faire bénéficier les employés remplacés par des machines des gains de productivité est de leur assurer une forme de revenu garanti par l'Etat. Conditionner ce revenu à la prestation d'un service à la communauté favoriserait la croissance et le développement de l'économie sociale et faciliterait l'avènement à terme d'une culture associative fondée sur le service.
A première vue, cette proposition semble originale. Rifkin fait observer que le secteur privé n'offre pas un nombre d'emplois suffisant pour absorber les laissés-pour-compte dont les compétences ne trouvent pas preneur sur le marché. Il soutient également que le secteur public, désormais allégé, ne pouvant absorber ces travailleurs, c'est à un tiers secteur que revient cette tâche. Ce secteur se compose d'associations à but non lucratif fondées sur le bénévolat et le service d'intérêt général. Il se distingue nettement des programmes de travaux financés par l'Etat auxquels est souvent donné le nom de "tiers secteur". Selon Rifkin, les travailleurs deviendraient des employés du secteur associatif, qui occupe une place rapidement croissante dans l'économie américaine (2). Les organisations qui les accueilleraient pourraient être extrêmement diverses : institutions charitables, hôpitaux, centres de transfert de techniques de fabrication, etc. Toutefois, nous le verrons plus loin, elles ne verseraient peut-être pas une pleine rémunération.

A y regarder de plus près, la proposition de Rifkin ne contient guère d'éléments nouveaux. Son secteur associatif est financé par l'Etat. Les bénévoles perçoivent ce qu'on pourrait appeler des salaires fictifs sous forme d'avoirs fiscaux. D'autres personnes inemployables perçoivent un "salaire social" financé par l'Etat, une forme de "l'hypothèse du revenu minimum garanti" déjà adoptée par des économistes au cours de ce siècle. Ces initiatives seraient financées grâce à divers impôts nouveaux, y compris une version américaine de la taxe à la valeur ajoutée.

L'approche de Rifkin nous paraît imparfaite pour plusieurs raisons. La révolution de l'information ne saurait se couler dans le cadre de l'opposition traditionnelle entre libéraux et conservateurs : équité contre efficacité ou plus d'Etat contre moins. Rifkin, qui reconnaît que la révolution de l'information a des répercussions considérables sur le secteur privé, ne se rend apparemment pas compte que le secteur public sera lui aussi touché. En fait, son tiers secteur subira également des transformations.

La révolution de l'information va changer le traitement des opérations fondé sur le papier comme la fabrication intégrée par ordinateur a transformé le traitement par les unités de production des ateliers. Si les administrations et le tiers secteur traitent l'information (ce qui est le cas), ils subiront eux aussi la même transformation. A notre avis, la thèse de Rifkin ne résistera pas à l'épreuve du temps. Il s'agit d'une idée des années 1960 appliquée à une situation des années 1990.
 

3.0 UNE NOUVELLE GESTION ET DE NOUVEAUX ENVIRONNEMENTS PROFESSIONNELS

Nous arrivons à ce qui est l'objet principal du présent document : expliquer en détail comment et pourquoi les organisations changent. Morton (1990) et Dertouzos (1991) ont déjà formulé des observations analogues. Nous répétons certaines de ces observations générales mais nous allons plus loin en analysant avec précision la façon dont les technologies de l'information (3) modifient les organisations. Ces auteurs ont eu raison de faire remarquer que ces technologies transformeront radicalement les organisations mais l'ampleur et la rapidité de ce changement n'ont pas été pleinement appréhendées.

3.1 Intégration de l'entreprise

Nous estimons que Penzias a raison de dire que la clé du problème est l'intégration de l'entreprise. Il présente les notions d'intégration en termes généraux ; or, l'intégration de l'entreprise est une notion vague qui ne signifie pas grand-chose pour la plupart des gens. Un exemple simple montrera comment nous l'interprétons. Notre définition est globale. L'intégration de l'entreprise est celle des processus de part et d'autre des frontières organisationnelles et fonctionnelles, dans le but d'accroître la compétitivité. Le processus d'intégration de l'entreprise englobe tous les facteurs se rapportant à la gestion et à la technologie qui permettent l'intégration transfonctionnelle des opérations. Il en résulte une structure de gestion axée sur le client avec des systèmes d'information reliés de façon formelle aux processus et l'intégration de ces derniers qui est nécessaire pour satisfaire le client en permanence.

Nous présenterons cette notion à l'aide d'exemples simples liés aux phases d'évolution recensées dans la figure 1.



Figure 1. Les phases de la transformation de l'entreprise


3.2 L'époque des systèmes autonomes isolés

Avant les années 1990, des systèmes d'information verticaux au service de départements précis répondaient aux besoins des organisations dans leur domaine. Considérons l'exemple simple présenté à la figure 2. Elle décrit trois départements : les ventes, la production et l'expédition. Par le passé, il était normal que chacun dispose d'un système d'information distinct. L'interopérabilité entre les systèmes était généralement limitée et l'intégration à peu près inexistante. En fait, certaines personnes (ou organisations) avaient souvent pour seule raison d'être de transmettre des informations d'un système à un autre.

Il en résulte que le client passant commande n'est pas pleinement informé sur le lieu de vente au sujet de celle-ci et de la livraison. Ainsi, le vendeur est incapable d'indiquer au client la date exacte d'expédition. Par ailleurs, l'impossibilité d'intégrer l'information rallonge le processus de traitement de la commande. Ce modèle des vieux systèmes d'information correspond à la première phase décrite dans la figure 1, l'époque des systèmes d'information "en tuyau de poële" organisés verticalement.



Figure 2. L'ancien modèle de systèmes d'information


3.3 La période de réaménagement des processus

Comme le montre la figure 1, on est passé à la deuxième phase quand on s'est rendu compte que l'aménagement des processus pouvait réduire sensiblement les délais nécessaires pour satisfaire un besoin commercial précis, par exemple honorer la commande d'un client. Les organisations ont donc, afin de réduire la durée des séquences nécessaires pour livrer le produit au client, abandonné les départements structurés verticalement au profit de la gestion par processus. Dans notre exemple simple, nous nous concentrons sur le processus de traitement de la commande. Ce modèle est décrit dans la figure 3.

Le processus représenté dans la figure 3 ne contient pas l'ensemble des fonctions propres à chaque département même si le mode de gestion les recouvre tous les trois. On pourrait faire valoir que cette notion consiste simplement à appliquer des méthodes d'organisation industrielle des années 1950 ; il n'en reste pas moins qu'elle a entraîné entre 1990 et 1995 une révolution de la gestion aux Etats-Unis (4). Cette période est celle de l'amélioration radicale (réaménagement) des processus de traitement des affaires au sein des organisations.

Le réaménagement des processus de traitement des affaires (RPTA) a pour objet de transformer radicalement ces processus et les cultures correspondantes en définissant et en appliquant de nouveaux modes de traitement. Il s'agit de revoir la conception des processus en faisant appel à la technologie de l'information. On a présenté le RPTA comme la clé de la survie des entreprises, qui permet de répondre à l'évolution rapide des attentes des clients. En fait, de nombreuses organisations l'utilisent pour assurer la rentabilité de leurs opérations commerciales en ne se souciant qu'en second lieu d'accroître leur efficacité. Dans la plupart des organisations, il visait des processus et des structures obsolètes et hypertrophiés et s'appliquait à des cultures d'entreprise archaïques et souvent arrogantes. Le réaménagement est fréquemment associé aux travaux fondateurs de Hammer (1990), mais ces idées étaient déjà mises en oeuvre de façon indépendante et sous diverses formes dans de nombreuses organisations américaines. La stratégie appliquée par les entreprises des Etats-Unis pour exploiter les possibilités qu'offre le RPTA est décrite dans la figure 4.



Figure 3. Gestion des processus par processus central


La notion de processus central est essentielle pour comprendre la figure 4. Ces processus "sont les processus centraux pour le fonctionnement de l'entreprise et en rapport direct avec les clients extérieurs" [Earl, (1994)]. La stratégie de réaménagement visait à concentrer les moyens de l'organisation sur ces processus tout en réduisant continuellement les frais généraux et intermédiaires
(5). Les objectifs du secteur privé étaient simples :

  • Affecter des ressources optimales aux produits "qui rapportent"
  • Créer un environnement propice à une évolution permanente
  • Anticiper la demande et devancer la concurrence
  • Transférer aux processus centraux les ressources d'autres secteurs demandeurs au sein de l'entreprise.



Figure 4. Redimensionnement des structures dans le temps


On constate avec le recul du temps que de nombreuses organisations n'ont pas retiré du RPTA les bénéfices escomptés mais les données doivent être évaluées avec précaution. Les journaux à grand tirage ont annoncé un taux d'échec dans ce domaine de 70 à 80 % aux Etats-Unis. Les raisons de cet échec ont été analysées abondamment dans les ouvrages consacrés à la question et il n'est donc pas utile de les rappeler ici
(6). Beaucoup de firmes ont procédé à des licenciements massifs (7) qu'elles ont appelés "restructuration". Des indications de plus en plus nombreuses montrent que ces entreprises ont réalisé des économies à court terme et suscité une hausse rapide du cours de leurs actions, mais sans améliorer durablement leur position face à la concurrence.

Le document ne porte pas sur les réductions d'effectifs (downsizing), phénomène temporaire selon nous (8), mais sur les transformations fondamentales des organisations rendues possibles par la technologie. Des postes peuvent être supprimés et des économies réalisées, mais l'objectif réel est d'améliorer la position de l'entreprise face à la concurrence en réduisant la durée des séquences. Cependant, qu'il s'agisse de restructuration ou de réduction d'effectifs, les conséquences pour les travailleurs écartés et le dévouement à l'entreprise ont été réelles et douloureuses. Ces conséquences seront analysées dans une autre section. Commençons par achever notre récit en passant à la troisième phase décrite dans la figure 1, la période d'intégration de l'entreprise.

3.4 Période d'intégration de l'entreprise

Pour comprendre notre conception de l'intégration de l'entreprise, il est essentiel de commencer par se rendre compte que le RPTA est une stratégie de gestion. La technologie de l'information permet de l'appliquer avec succès. Les informaticiens ne communiquent pas toujours bien avec les gestionnaires, faute de disposer d'un langage commun. La figure 5 aide à mieux appréhender la cloison qui sépare souvent ces deux catégories de personnes.

La figure 5 se compose de deux parties : la perspective de la direction (moitié supérieure) et celle des informaticiens (moitié inférieure). Le personnel de direction est à l'aise pour parler de certains aspects de l'organisation tels que la planification, la structure de gestion, les processus centraux, etc., tandis que les informaticiens sont familiarisés avec d'autres aspects de l'organisation : architectures de l'information, modèles de données, modèles d'activité, etc. Le problème est qu'il est difficile aux uns comme aux autres de transcender ce clivage. Pour exprimer cela simplement, ils ne se parlent pas souvent et, lorsqu'ils ont l'occasion de le faire, il arrive fréquemment qu'ils n'emploient pas le même langage. Dans de nombreuses organisations, le département des systèmes d'information n'est perçu que comme un des postes de dépenses nécessaires.

La mise en oeuvre fructueuse d'options de réaménagement des processus de traitement des affaires exige que cette cloison soit abattue et que les conceptions de la direction et des informaticiens soient intégrées. Les activités s'inscrivent dans des processus, les données circulent à travers les processus, les unités structurelles (ou les personnes) sont impliquées dans les processus, et ainsi de suite. Le RPTA ne peut produire les résultats escomptés que si tous les points de vue sont intégrés, les gestionnaires définissant les processus et les perspectives de l'organisation tandis que les informaticiens font la même chose pour les données, l'activité et d'autres perspectives technologiques (9). De plus, il doit exister une protection en ce sens que, si les gestionnaires modifient les processus d'organisation, qui sont l'essence même du RPTA, une discipline doit être imposée aux spécialistes des systèmes d'information de manière que ces systèmes puissent, à terme, être alignés sur les processus réaménagés.

Si le processus de traitement de la commande du client de la figure 3 est réaménagé et si les trois systèmes d'information hérités du passé sont repensés pour accompagner le processus au lieu d'être chacun au service d'un département donné, il devient possible de réduire beaucoup la durée des séquences. Le client est plus satisfait, la valeur du produit ou du service qui lui est fourni est augmentée et le coût est réduit. Ce point mérite une attention particulière car c'est ce qui permet de comprendre pourquoi il a été affirmé que de nombreux efforts de RPTA ont échoué. C'est aussi ce qui permet de comprendre pourquoi l'intégration de l'entreprise a davantage de chances de réussir. Examinons la figure 6, qui reprend la figure 3 avec une seule modification.



Figure 5. La cloison entre deux univers


Souvenons-nous que la figure 2 présentait l'héritage de trois systèmes d'information distincts, dont chacun était au service d'un seul département. Dans la figure 3, on est passé du département à un processus central. Nous avons proposé que chaque processus soit réaménagé pour atteindre le maximum d'efficacité possible mais nous n'avons pas envisagé de modifier plus avant les systèmes d'information. C'est en fait la stratégie adoptée par de nombreuses entreprises des Etats-Unis, qui ont réorganisé leurs processus centraux, ont réaménagé leurs opérations, mais n'ont pas changé leurs systèmes d'information.

C'est l'une des raisons pour lesquelles tant d'efforts de réaménagement entrepris dans notre pays ont été considérés comme des échecs. Le personnel de direction s'efforçait de gérer par processus mais continuait de recevoir des informations par département. Dans cet exemple simple, il demeurerait impossible de fournir en temps opportun des informations concernant la commande sur le lieu de vente, même avec une gestion privilégiant le processus.



Figure 6. Gestion des processus par processus central avec le soutien d'un système d'information


La figure 6 montre que le problème a été résolu en mettant en oeuvre un système d'information au service des processus et non plus de départements distincts
(10). C'est l'essence même de l'intégration de l'entreprise. Si le système d'information est au service du processus, il n'est plus nécessaire que des personnes transfèrent et vérifient les données aux frontières du département considéré. C'est l'évolution à laquelle nous sommes confrontés : en réalisant l'intégration de l'entreprise, on élimine les opérations traitées sur papier dans toutes nos organisations. Toute fonction consistant à vérifier, réintroduire ou transférer des données est une activité qui risque de ne pas créer de valeur ajoutée. A notre entrée dans le XXIe siècle, les personnes qui accomplissent ces tâches seront affectées à d'autres fonctions ou purement et simplement licenciées.

Bell (1993) l'a dit avec une franchise éloquente :

    La litanie des suppressions d'emplois annoncées depuis un an et demi par les principales entreprises à haute technologie du monde entier sonne le glas d'une époque. IBM, dont le siège est aux Etats-Unis : 90.000 ; General Motors aux Etats-Unis : 74.000 ; British Telecom au Royaume-Uni : 65.000 ; Daimler-Benz en Allemagne : 40.000 ; Nippon Telegraph & Telephone au Japon : 33.000 ... les énormes vagues de licenciement prévues par de nombreuses entreprises ne s'expliquent pas seulement par des difficultés conjoncturelles. Ils sont au contraire le signe le plus visible et le plus douloureux de changements structurels fondamentaux et permanents (non cycliques) de la façon dont les entreprises à haute technologie conduiront leurs affaires au XXIe siècle. En conséquence, beaucoup des anciens employés - ingénieurs compris - pourraient ne jamais retrouver leur emploi une fois la reprise pleinement venue car celui-ci n'existera plus.
Ce changement spectaculaire est suscité par l'intégration de l'entreprise. Il est difficile de voir quelles en seront les conséquences pour la société. La question sous-jacente et troublante est celle de savoir si toutes les personnes concernées s'en iront. Rendront-elles la technologie plus utile et plus conviviale, comme le pense Penzias, ou émargeront-elles au budget de l'Etat, comme le croit Rifkin ?
 

4.0 CONSEQUENCES POUR LES EMPLOYES ET LES CADRES

Il est difficile d'aborder la question des conséquences de cette évolution pour les employés et les cadres car les données disponibles sont fort peu nombreuses et souvent suspectes. Les choses commencent toutefois à se clarifier.

4.1 Licenciement d'employés et de cadres

Tout d'abord, presque tout le monde pense qu'il y aura des gagnants et des perdants. Ceux dont les compétences et les connaissances sont appréciées du marché s'en tirent fort bien et, de l'avis général, cette tendance va se maintenir. Ceux qui ont un faible niveau d'instruction et ont acquis peu de compétences (y compris en matière de communication) continueront à souffrir.

Les suppressions d'emplois ne sont pas limitées aux usines. Selon Pearlstein (1994), une enquête de l'American Management Association (AMA) indique que "ce sont surtout les cadres moyens, les chefs de service et même les spécialistes qui sont frappés de plein fouet. Bien que les employés mensualisés représentent en général 40 % de tous les travailleurs, 63 % des licenciements recensés dans le cadre de l'enquête les concernaient". Selon celle-ci, 47 % des 7.000 entreprises membres de l'AMA ont réduit leurs effectifs. Pearlstein note que 66 % des entreprises sur lesquelles a porté l'enquête ont à la fois licencié et recruté au cours de la période considérée. "L'enquête confirme s'il en était besoin que l'économie continue d'être agitée par d'importants bouleversements et changements d'ordre structurel alors même que les ventes, les profits et l'emploi continuent d'augmenter". Il exprime l'opinion que les réductions d'effectifs ne sont plus un événement, mais un mode de vie des entreprises. Cette tendance s'est maintenue en 1995. Selon Challenger, Gray et Christmas, Inc. (une entreprise de réorientation professionnelle de Chicago), plus de 300.000 emplois ont été perdus au cours des neuf premiers mois de 1995 [Grimsley (1995)].

La catégorie la plus touchée sera vraisemblablement celle des travailleurs chargés de "vérifier" et de "transmettre" les données aux interfaces des processus. Lorsque ceux-ci sont intégrés, on n'a plus besoin de ces personnes qui tirent leur pouvoir du fait qu'elles contrôlent les interfaces. Les travailleurs qui ne créent pas de valeur ajoutée pour le client disparaîtront. Dans les ouvrages sur l'intégration de l'entreprise, leurs emplois sont décrits comme des postes de vérification sans valeur ajoutée. Il s'agissait traditionnellement de personnel de bureau et de cadres moyens. Grimsley (1995) indique que "les employés mensualisés, et en particulier les cadres moyens, ont été les plus touchés, dans une proportion plus de deux fois supérieure au pourcentage de la main-d'oeuvre qu'ils représentent".

Les implications de cette évolution pour les employés du secteur public sont stupéfiantes. Le nombre de postes de vérification sans valeur ajoutée y est impressionnant, qu'il s'agisse de la défense ou des autres secteurs. Les fonctionnaires concernés sont ceux qui traitent manuellement les formulaires et les réclamations dans les administrations. Si l'organisation est intégrée et le système d'information aligné sur les processus, les données ne devront être introduites qu'une seule fois. Si cela est fait correctement, il n'est plus nécessaire de vérifier. Cette évolution ne fait que commencer aux Etats-Unis, comme en témoigne le fait que l'on s'attache vigoureusement à promouvoir les relations électroniques dans la fonction publique. Avec l'Echange de données informatisées (EDI) (11) et les technologies Internet/Intranet, il est possible d'éliminer de nombreuses opérations de traitement manuel en réduisant simultanément la durée des séquences et le pourcentage d'erreurs. Penzias a sans doute raison de dire que "nous allons transformer nos bureaux comme nous avons transformé nos usines".

Pour les employés congédiés, le chômage est lourd de conséquences. Moore (1996) les décrit en détail. En premier lieu, il peut se traduire par une perte de revenu importante, que l'employé perde son travail, ou qu'il accepte un emploi moins bien payé. De nombreux travailleurs ont des compétences qui correspondent précisément aux besoins de leur entreprise et n'ont guère de valeur pour d'autres organisations. Ils ont donc du mal à retrouver un emploi aux mêmes conditions de rémunération. Une période de chômage prolongée a également des effets psychosociologiques, notamment en suscitant un sentiment d'infériorité qui a des répercussions sur le plan mental et affectif.

Il convient de signaler que les avis divergent en ce qui concerne les possibilités actuelles d'emploi. Jasinowski (1996) note que "si des Américains dénigrent passionnément notre système capitaliste, l'économie des Etats-Unis devient un objet d'envie pour le monde industrialisé". Notre économie connaît une croissance considérable et les travailleurs qui possèdent les compétences voulues dans les domaines voulus en recueillent les fruits. Jasinowski soutient que "trop de travailleurs dont les compétences sont inappropriées luttent pour s'insérer dans une économie qui exige un niveau d'instruction de plus en plus élevé". De nombreux emplois sont ainsi difficiles à pourvoir. "Certaines entreprises manufacturières ont tant de mal à trouver des ouvriers qualifiés pour leurs chaînes de montage qu'elles font appel à des bureaux de recrutement spécialisés".

En outre, la démographie ne joue pas en faveur du travailleur américain. Comme le fait remarquer Jasinowski, "la génération du baby-boom, l'afflux de femmes et un taux d'immigration élevé ont entraîné le plus fort accroissement de l'offre de main-d'oeuvre de l'histoire des Etats-Unis. Depuis 1968, le nombre d'Américains à la recherche d'un travail a augmenté de 52 millions, ce qui a eu inévitablement pour effet de ralentir la progression des salaires".

Enfin, de l'avis de certains spécialistes, la précarité de l'emploi qui affecte de nombreux travailleurs ne peut guère être considérée comme un phénomène inhabituel. Les années qui ont suivi la deuxième guerre mondiale ont été caractérisées par une stabilité et une sécurité de l'emploi exceptionnelles par rapport aux phases antérieures de l'histoire des Etats-Unis. C'est peut-être une période "normale" qui commence maintenant (12).

Ce qu'il faut retenir de tout cela, c'est que le passage à la période d'intégration de l'entreprise s'inscrit dans une trame macro-économique et démographique complexe. Bien que les politiciens, en cette année d'élection, multiplient les affirmations et les promesses, ceux qui prétendent que le problème est facile à résoudre trompent le public (13). La primauté de la "politique politicienne" en période électorale tend à occulter toute explication crédible, même lorsqu'il s'agit des concepts les plus fondamentaux. L'interprétation donnée par la presse du rapport Stiglitz (14) en est un bon exemple (15). Les salaires offerts pour les emplois nouvellement créés sont-ils supérieurs à la moyenne ? La réponse est négative mais, après la publication du rapport Stiglitz, le New York Times indiquait que les "salaires sont plus élevés pour les nouveaux emplois" créés sous la présidence Clinton.

Ce ne sont pas les politiciens qui éclaireront la transformation actuelle de notre société. Elle est suscitée par des facteurs économiques, démographiques et technologiques plus fondamentaux. Bien que la démographie devienne progressivement plus favorable aux travailleurs, la transition est loin d'être achevée et, pour l'employé contraint d'accepter un emploi moins bien rémunéré ou condamné en permanence au chômage, les conséquences sont bien réelles.

4.2 Ceux qui restent

L'image qu'ont de leur organisation ceux qui restent (ou autrement dit, ne sont pas licenciés) est à tout jamais modifiée. La question du dévouement à l'entreprise, ou de sa diminution, a été traitée abondamment dans des études spécialisées et est régulièrement évoquée dans la presse à grand tirage [voir par exemple Allen (1996) ou The Economist (1993)]. Le problème n'est pas limité au secteur privé. Bar (1996) indique que la question du moindre dévouement se pose aussi dans le secteur public.

Le tableau n'est pas complètement sombre. Selon Penzias (1995), l'utilisation croissante de téléphones portables et autres dispositifs de cet ordre, de télécopieurs et d'ordinateurs portatifs modifie notre façon de travailler. Les employés assis derrière un bureau de 9 heures à 17 heures sont une espèce en voie de disparition. Ils deviennent de plus en plus mobiles à mesure que les nouvelles technologies leur permettent de se rendre chez des clients tout en restant reliés à leur bureau et en continuant à recevoir les informations qui les concernent. Penzias prétend même que, dès lors qu'ils ne sont plus enfermés dans un bureau, les employés consacrent moins de temps à répondre à des demandes internes et donc davantage à leurs clients.
 

5.0 RECAPITULATION DES POINTS DE VUE OPPOSES

Dans la présente section, nous récapitulerons les points de vue opposés concernant l'impact sur la société de la révolution de l'information rendue possible par l'intégration de l'entreprise. Sans pour autant nier l'intérêt que peuvent présenter d'autres scénarios, nous nous attacherons à analyser les trois hypothèses suivantes :

  • Les tendances actuelles se maintiennent. Ceux dont les compétences et le savoir sont appréciés sur le marché réussiront très bien dans le nouvel environnement de travail induit par la technologie. Ceux dont les compétences sont limitées seront affectés à des emplois moins gratifiants et probablement moins rémunérateurs.
  • Les tendances actuelles s'infléchissent. Ceux dont les compétences et le savoir sont appréciés sur le marché réussiront bien, mais l'évolution sera différente pour ceux dont les compétences sont moins recherchées. En d'autres termes, un facteur ou une combinaison de facteurs imprévus ouvriront des perspectives qui permettront à ces travailleurs de remplir des fonctions gratifiantes et mieux rémunérées, peut-être en faisant appel à des technologies de l'information rendues plus accessibles et plus conviviales par d'autres.
  • Les tendances pourraient changer d'une autre façon. Les travailleurs dont les compétences et le savoir sont appréciés sur le marché réussiront bien, mais les autres ne trouveront pas à s'employer. Les bouleversements qui en résulteront nécessiteront une intervention massive de l'Etat et la création de programmes de travaux analogues à ceux du tiers secteur de Rifkin (1995).
5.1 Facteurs difficiles à cerner

Jasinowski (1996) a défini un grand nombre des facteurs qui rendent l'analyse difficile. Les tendances démographiques figurent parmi les principaux d'entre eux. Ainsi, l'afflux des femmes sur le marché du travail est déjà acquis pour l'essentiel. Il en va de même pour les nombreux membres de minorités qui ont pu s'engager dans une activité économique depuis le vote de la Loi sur les droits civils. L'immigration est difficile à prévoir car elle est très fortement tributaire d'événements survenant hors des frontières des Etats-Unis. Prenons par exemple le cas des nombreux immigrants du Viet Nam et d'El Salvador. Ils fuyaient la guerre et leur arrivée ne pouvait être prédite. Les règles d'admission relatives à d'autres groupes d'immigrants sont politiques et également difficiles à prévoir. Nous reconnaissons toutefois avec Jasinowski qu'en général les tendances démographiques vont dans le sens d'un marché du travail plus tendu aux Etats-Unis, ce qui impliquerait une augmentation des salaires réels.

Autre facteur qui complique l'analyse : les cycles économiques. Bien qu'on puisse difficilement les prévoir, il est peu probable que la phase descendante d'un cycle ait un effet durable sur la transition en cours dans les organisations. Une crise prenant la forme d'une dépression aurait des répercussions majeures, mais la tendance actuelle à l'intégration se poursuivrait, même si certaines mesures devaient être reportées pour des raisons d'ordre économique. Les périodes d'austérité faussent les données : il est difficile de distinguer entre les travailleurs écartés dans le cadre de réductions d'effectifs destinées à réduire les coûts et ceux qui sont victimes de l'intégration de l'entreprise. En revanche, ils ne modifient pas les tendances structurelles. La théorie économique donne à penser que le processus d'intégration se poursuivra tant que les organisations pourront améliorer leur position face à la concurrence en intégrant leurs processus grâce aux technologies de l'information.

5.2 Analyse des possibilités

Le troisième scénario constitue, selon nous, l'hypothèse la moins vraisemblable pour les Etats-Unis. L'histoire ne donne guère raison à Rifkin. S'il est vrai que les nouvelles technologies ont créé un lumpenprolétariat massif, il serait très difficile d'appliquer la solution de Rifkin pour des raisons de coût. Son diagnostic et le remède qu'il propose prêtent à controverse (d'après les normes américaines) et l'utilisation de celui-ci risquerait fort d'être politiquement contestée.

Revenons-en aux deux autres scénarios. Moore (1996) fait remarquer qu'en procédant à des restructurations autour d'activités essentielles, les entreprises ont tendance à sous-traiter davantage. Les sous-traitants offrent de nombreux emplois qui ne comportent aucune perspective d'avenir. Cette évolution semble confirmer la tendance décrite dans le cadre du premier scénario : les travailleurs sont privés d'emplois bien rémunérés pour être affectés à des travaux moins gratifiants et moins bien payés. La première solution - le statu quo - est cependant difficile à retenir pour deux raisons. La première nous semble peu convaincante mais mérite d'être mentionnée. L'histoire des inventions et de leurs applications tend à montrer que les nouvelles technologies créeront des emplois supplémentaires dans d'autres secteurs.

La deuxième raison est celle-ci : de nombreux signes montrent que de nouveaux produits conviviaux mettant les technologies à la portée de catégories plus larges de population arrivent sur le marché. Les nouvelles interfaces graphiques, dans le domaine du loisir en particulier, vont modifier l'image que le citoyen moyen se fait des technologies et des systèmes informatiques. Internet est un exemple de technologie désormais facile d'accès et à laquelle la plupart des secteurs de la société ont largement recours. Instrument qui était initialement au service d'organismes de recherche de pointe du secteur de la défense, il est utilisé aujourd'hui par des entreprises de toutes tailles, des établissements scolaires, des bibliothèques, des particuliers qui s'y connectent chez eux, etc., grâce à la mise au point de produits d'un usage aisé. Même si cela reste loin d'être sûr, un nombre croissant d'indices semble montrer que les nouvelles technologies de l'information vont devenir de plus en plus accessibles et seront à la disposition de la plupart des citoyens pour leurs activités professionnelles et leurs loisirs.

Au risque de faire preuve d'un optimisme excessif, nous pensons que Penzias est dans le vrai et que c'est le deuxième scénario qui se vérifiera. Nous ne sommes cependant pas naïfs et savons parfaitement qu'il y aura des perdants. Les personnes non qualifiées et peu compétentes en matière de communication risquent fort de ne pas trouver d'emploi valable. Même le travail en usine exige maintenant des compétences et des savoirs appréciés sur le marché et il est peu probable que cela change. Il faut que nous trouvions de meilleurs moyens de former cette catégorie de travailleurs afin qu'ils puissent acquérir les compétences nécessaires pour accéder à un emploi intéressant.
 

6.0 CONCLUSIONS

Dans les années 1980, une transformation radicale est intervenue dans les entreprises manufacturières des Etats-Unis, qui a entraîné une diminution régulière du nombre de "cols bleus". Penzias (1995) estime que nous allons assister à une mutation tout aussi considérable en ce qui concerne les "cols blancs". Les changements d'organisation résultant de l'intégration de l'entreprise vont modifier pour toujours les relations structurelles. Les employés qui vérifient le travail d'autrui ou qui transmettent des données ou des informations aux interfaces des processus perdront leur emploi actuel.

Si l'on admet cette prémisse, les implications sociales sont évidentes. Quelles sont les conséquences pour les travailleurs licenciés ? L'intégration de l'entreprise va-t-elle élargir le fossé entre riches et pauvres ? Nous avons soutenu ici qu'il découle de la recherche d'un avantage sur les concurrents que l'intégration de l'entreprise est inévitable. On ne peut pas prévoir les modalités précises de sa mise en oeuvre, mais il est incontestable que la transformation est en cours.

Les répercussions sur les travailleurs et les cadres licenciés ne sont pas bien comprises. L'analyse et l'argumentation politique vont d'un extrême optimisme à un profond pessimisme. Penzias (1995) incarne celui-là et Rifkin (1995) celui-ci.

Nos travaux et l'expérience que nous avons acquise dans des organisations nous conduisent à prendre parti pour Penzias. Des facteurs difficiles à cerner, comme les réactions normales aux cycles économiques et à d'autres pressions de la concurrence, compliquent l'analyse. C'est ainsi notamment qu'aux Etats-Unis, le passage à la phase d'intégration de l'entreprise rendue possible par la technologie s'est produit pendant une période de réductions significatives d'effectifs. Nous distinguons nettement ces dernières et les changements d'organisation induits par l'intégration de l'entreprise. Le nombre des employés diminue toujours dans le premier cas et souvent dans le second mais l'intégration débouche sur une efficacité accrue et se solde par un avantage durable sur les concurrents. La réduction d'effectifs est une façon de répondre aux pressions de la concurrence par une diminution des coûts, qui rend souvent les opérations plus rentables dans l'immédiat mais modifie peu, à terme, la position face à la concurrence.

Cette distinction est extrêmement importante pour bien comprendre nos principaux arguments. La réduction d'effectifs diminue les coûts en provoquant des départs. L'intégration de l'entreprise change l'organisation pour obtenir un avantage sur les concurrents. Les effectifs sont réduits par définition dans le premier cas, ils ne le sont pas forcément dans le second. Si l'organisation se développe, le nombre d'emplois peut augmenter au fur et à mesure que les processus sont intégrés grâce aux technologies de l'information, comme c'est le cas à l'Eastman Chemical Company. Néanmoins, nos travaux font apparaître qu'une diminution est plus probable, notamment si la fonction considérée a pour principal objet la conduite d'opérations sur papier.

Il semble bien que de nombreux travailleurs licenciés utiliseront les nouvelles technologies de l'information dans leur nouvel emploi. Notre thèse repose sur un constat : ces technologies sont de plus en plus accessibles aux profanes. De même que l'interface GUI a rendu l'informatique plus conviviale, divers indices montrent que nous arrivons à un niveau plus intuitif. Comme l'a fait remarquer Penzias, "les employés au chômage trouvent généralement un emploi plus proche des interfaces client, soit dans la même entreprise, soit dans d'autres, soit comme consultants autonomes".

On voit d'ores et déjà que de nombreux travailleurs licenciés retrouvent des emplois plus intéressants et plus utiles. Il y a cependant des gagnants et des perdants. Ceux dont les compétences ne sont pas appréciées du marché ne profitent pas de cette évolution. Jusqu'à présent, les effets négatifs de celle-ci semblent toucher surtout les personnes relativement les moins instruites (diplôme de fin d'études secondaires ou inférieur), qui étaient généralement employées dans l'industrie manufacturière. Bien que ce secteur offre beaucoup d'emplois nouveaux et bien rémunérés, le nombre total de postes de travail qu'il comporte diminue. De plus, ces emplois nouveaux exigent souvent des compétences qui n'étaient pas nécessaires auparavant.

Tout en reconnaissant le bien-fondé d'une vision optimiste, il faut bien admettre que les perspectives d'avenir des travailleurs non qualifiés ne sont guère réjouissantes. Beaucoup des nouveaux emplois requièrent des capacités accrues d'analyse et de communication. Même si la situation peut changer, il serait déraisonnable aujourd'hui de présumer que des illettrés pourront, après un recyclage, occuper ces emplois. Le problème n'est pas nouveau. Ces personnes avaient du mal à trouver un emploi pendant l'ère de la qualité et il est peu probable que la situation s'améliore à l'avenir. Il s'agit là d'un problème de société qui nécessite des solutions nouvelles ; l'ancienne, qui consistait à maintenir un certain sous-emploi grâce à des subsides de l'Etat crée un filet de sécurité, mais il faut trouver des formules qui débouchent sur la création d'emplois durables et valables. Aucune recette ne s'impose, et les remèdes qui ont été proposés jusqu'à présent aux Etats-Unis ont suscité des controverses politiques.

Nous en revenons à notre point de départ. Le génie n'est plus dans la bouteille. L'intégration de l'entreprise va transformer les organisations dans tous les secteurs de la société. Comme l'a dit Dertouzos (1991), "fermer la porte au progrès technique pour éviter des pièges où risque de tomber la société est incompatible avec la curiosité qui caractérise l'esprit humain".


7.0 REFERENCES

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NOTES

1. Nous donnerons plus loin une définition et une explication détaillées de l'intégration de l'entreprise. Il faut toutefois préciser d'ores et déjà que cette notion diffère nettement des modèles de gestion japonais introduits aux Etats-Unis dans les années 1980. Ces méthodes, telles que les a décrites Robinson (1990), consistent avant tout à améliorer en permanence un processus qui ne varie pas. Le concept d'intégration défini ici est beaucoup plus large.

2. L'idée de Rifkin ne convient peut-être qu'aux Etats-Unis. Nous ne comprenons pas pleinement l'évolution du secteur non lucratif dans les économies des autres pays développés mais il occupe chez nous une place non négligeable.

3. Nous utilisons l'expression "technologies de l'information" pour désigner un large éventail de systèmes, technologies, réseaux, ordinateurs, etc., qui rendent possible la transformation des organisations. Cette expression a l'avantage d'être commode puisqu'elle recouvre globalement tous les matériels et tous les logiciels employés.

4. Voir par exemple Davenport et Short (1990).

5. Ces frais fixes sont liés à l'encadrement intermédiaire dont l'activité ne crée pas de valeur ajoutée.

6. Les conditions à remplir au préalable pour assurer le succès du RPTA sont analysées par Bashein et al. (1994).

7. Le problème a pris une telle ampleur aux Etats-Unis que le vocabulaire spécialisé s'est enrichi d'une nouvelle expression, corporate anorexia (anorexie des personnes morales), qui décrit la situation d'une entreprise ayant perdu son efficacité après une cure d'amaigrissement excessive résultant de différentes mesures de réduction des coûts [Soukhanov (1996)].

8. Le terme ayant une mauvaise image, on constate déjà qu'il disparaît de notre vocabulaire. Voir la revue de presse de Sands (1996).

9. Scheer (1992, 1994) nous a donné une description technique de ces notions.

10. Au cours de nos entretiens à l'Eastman Chemical Company, nous avons précisément rencontré cette difficulté. Après avoir réorganisé l'entreprise en mettant l'accent sur les processus et les avoir largement réaménagés, l'entreprise s'est rendu compte qu'elle ne pourrait recueillir tous les fruits de la transformation sans mettre en oeuvre un nouveau système qui soit au service des processus réaménagés. Après deux ans d'efforts, le système d'intégration était en place. Ceci nous a été confirmé lors de nos conversations avec M. Robert Savell d'Eastman Chemical en mai 1996. La presse à grand tirage ayant recensé plusieurs centaines de restructurations de ce type en cours aux Etats-Unis, nous pensons que le cas d'Eastman est loin d'être exceptionnel.

11. L'Echange de données informatisées est un système qui permet aux entreprises d'échanger d'un ordinateur à l'autre des informations commerciales courantes dans un format standard.

12. Nous savons gré à M.  Henri Alberts de l'analyse qu'il a faite de cette question.

13. Il suffit pour s'en convaincre d'écouter la rhétorique enflammée de représentants des deux grandes tendances politiques, le candidat à la présidence Pat Buchanan et le Secrétaire d'Etat au travail, Robert Reich. Faire des chefs d'entreprise, dépeints comme des hommes dénués de toute sensibilité, les seuls responsables des licenciements n'aide pas à expliquer l'évolution à laquelle nous assistons.

14. M. Joseph Stiglitz préside le groupe des conseillers économiques de l'administration Clinton.

15. Voir Kuttner (1996).


Les auteurs

Thomas R. Gulledge est professeur, spécialiste des politiques publiques et de la recherche opérationnelle à l'Université George Mason et directeur du Centre de l'analyse des politiques à l'Institute of Public Policy. Il enseigne les matières suivantes : l'informatique au service de l'Organisation, la gestion des études d'organisation, les systèmes économiques et l'économie de la mise en oeuvre des systèmes. Son adresse pour le courrier électronique est : gulledge@gmu.edu.

Ruth Haszko enseigne le français dans un établissement secondaire du New Hampshire. Avant d'occuper son poste actuel, elle était membre du Département de la recherche de l'Institute of Public Policy de l'Université George Mason. A ce titre, elle a dirigé les activités de formation de l'Université à l'Electronic Commerce Resource Center, financé par l'US Advance Research Projects Agency, et a travaillé à des projets de recherche sur l'intégration de l'entreprise, l'étude des processus automatiques intégrés et les transferts de technologie. Son adresse pour le courrier électronique est : haszko@aol.com.


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